Grab吞下Uber东南亚业务,台湾新创如何借镜?

2020-06-07 404次浏览 689个评论
Grab吞下Uber东南亚业务,台湾新创如何借镜?
REUTERS/Edgar Su

本週在东南亚网路与新创圈,最轰动的新闻,莫过于 Uber 宣布退出东南亚市场,将东南亚业务与资产,出售给东南亚最大的叫车软体 Grab。究竟 Grab 有何本领?台湾的网路产业,可以从 Grab 身上,获得哪些启发?

「他们已经输掉一次,我们将让他们再输一次。」2016 年 7 月,东南亚最大的叫车软体 Grab 创办人暨执行长陈炳耀,在一封给内部同仁的公开信中,针对中国叫车软体龙头滴滴出行,购併 Uber 在中国的业务与资产后,直接与 Uber 叫阵。他指出:「当区域龙头坚持自己的理念与优势时,他们是可以佔上风的,这已在中国发生了一次,在这里将也是如此。」

陈炳耀不到两年前的宣示,在 3 月 26 日就成真了。Grab 宣布购併 Uber 在东南亚的业务与资产,藉此购併,Uber 将取得 Grab 27.5% 的股权,Uber 执行长 Dara Khosrowshahi 也将加入 Grab 董事会。这项购併,等于宣告 Uber 退出东南亚市场,「打不过就加入」的转为支持竞争对手 Grab。

因地制宜、充满弹性与执行力

儘管在台湾,多数人暂时无法使用 Grab 的服务,但 Grab 在东南亚的胜利,对台湾却有两个重要意义。第一,在数位经济快速发展的东南亚市场,正吸引全球多家网路巨人前往布局插旗,儘管他们名气大、口袋深、资源丰厚,但新创企业却大有机会与这些巨人们一搏,甚至获取最终胜利;第二,在多国林立,各个国家差异性极大的东南亚,Grab 因地制宜,快速且充满弹性、执行力的扩张策略,是它得以胜出的关键原因,而这正是台湾企业的强项,过去 20 年,在同样是多国林立、各个国家差异性极大的欧洲市场,台湾的 PC、网通等产业,例如宏碁、华硕、宏达电、合勤等企业,已多次证明过这个能耐。

Grab 在 2012 年于马来西亚成立,2014 年将总部设在新加坡,是目前东南亚扩张速度最快的新创独角兽之一。在今年 1 月,Grab 刚完成规模 25 亿美元的 G 轮融资,整体估值达 60 亿美元。除了藉由这次购併入股的 Uber 外,股东名单还包括软体银行、滴滴、丰田汽车、本田汽车、现代汽车、500 Startups 等知名创投与企业。

Grab 执行长陈炳耀,今年 36 岁,是出身自马来西亚的华人。6 年前,与哈佛大学商学院同学、目前担任 Grab 营运长的陈慧玲,一同创办 Grab,双方父母则是 Grab 最早期的天使投资人。2014 年 Grab 将总部设于新加坡后,陈炳耀也在 2017 年取得新加坡国籍,根据 Forbes Asia 估计,陈炳耀个人资产规模达 3 亿美元,名列马来西亚前 50 大富豪,他在马来西亚拥有极高的社经地位,是名符其实的「大马之光」。

藉由这次购併 Uber 东南亚地区的业务,Grab 将把 Uber 的叫车、食物外送等服务,整合进既有平台,也让 Grab 的发展将进入另一个阶段。发展策略从「东南亚的 Uber」,进阶为「东南亚的微信」,涵盖的业务面向,包括叫车、食物外送、物流、支付、金融业务等,持续布局成为「东南亚领先的 O2O 行动平台」。

打造东南亚领先的 O2O 平台

目前,Grab 是东南亚民众手机中,最常被使用 App 之一,缴出的成绩单或积极布局的领域包括:

  1. 在东南亚,Grab 的 App 下载次数突破 9000 万,日活跃用户超过 500 万。
  2. 平台上,拥有超过 500 万位司机或运输代理商,为乘客提供服务。
  3. 在东南亚 8 个国家、195 个城市都有提供交通运输服务,工具包括私人轿车、机车、嘟嘟车、计程车等。
  4. 食物外送服务:透过与 UberEats 的整合,GrabFood 将从现有的印尼与泰国市场,拓展至新加坡与马来西亚,并将在 2018 年上半年,推展服务至东南亚主要国家。
  5. 交通运输:Grab 将与更多运输业者与汽车製造商合作,提供各个国家更多在地化的服务,包括今年推出的共享单车 GrabCycle、在既有的路线上预约公车的 GrabShuttle Plus。
  6. 支付与金融服务:针对无信用卡、无银行帐户、微型创业家、小型企业这类的用户,持续推动 Grab Financial 等一系列服务,包括行动支付、微型借贷、保险或其他金融服务。透过 GrabFood 的服务,推动行动支付与钱包 GrabPay 加速普及,并在今年底将 GrabPay 推广至东南亚主要国家。

Grab 从交通领域切入,逐步横向整合物流、金融服务的发展模式,更符合东南亚市场网路发展的现况。相较于美国、中国这样大一统的大型市场,数位经济发展下,电子商务得以快速发展,主要来自由电商平台业者扮演推动市场的整合者,而这足以孕育出 Amazon、阿里巴巴这样独大的巨型电商平台;但在东南亚市场,数位经济的发展,「基础建设整合者」得要扮演更重要的角色。

Grab 在东南亚所扮演的,就类似这样的角色。在这块超过 6 亿人口的广大市场,各个国家的发展阶段、生活型态、宗教信仰、语言等面向的差异性极大。有像新加坡这样人口 560 万、平均国民所得超过 5 万美元、金融发展成熟、基础建设完善的已开发国家;也有像印尼这样人口超过 2.6 亿、人均所得不到 4000 美元、超过七成的人没有银行帐户或信用卡却几乎人人都有手机、号称「千岛之国」物流配送困难、基础建设不足上下班必定大塞车的开发中国家。

整个东南亚,实际上被切割成各个大小不同,消费与生活习惯天差地别的市场,在电子商务真正普及之前,整合金物流更为重要。这样的大环境,提供 Grab 快速崛起的充足养分,也让外界对它的未来,充满更多想像空间。

要在多元面貌的东南亚市场中崛起,把别人眼中的困难视为机会,Grab 比竞争对手更理解在地市场、拥有更强悍的弹性与执行力,自然不难理解,而这也让它一直备受外界看好。成立至今仅 6 年,Grab 就已完成七轮创投融资,甚至在 2014 年一年内,就完成从 A 到 D 轮的四轮融资,持续吸引投资人,提供它在东南亚快速攻城掠地的资源。

在市场扩张上,Grab 因地制宜的策略,更是胜出关键。例如,新加坡地狭人稠、运输距离短、时常发生计程车拒载短程的事件,Grab 初入新加坡市场,选择与计程车行合作,提供网路叫车服务,乘客与司机能在 App 上媒合,距离与价钱在手机上一目了然,对双方都便利;在越南的胡志明市与印尼的雅加达等东南亚城市,道路小、交通繁忙,机车才是运输主力,Grab 则推出 GrabBike,媒合机车叫车的服务,而为了降低民众对于机车「横冲直撞」的忧心,Grab 则要求机车司机时速不得超过 60 公里,超速会收到系统提醒,严重违规甚至将解约,每辆合作的机车,也必须接受 Grab 检查才能上路,并进一步提供机车司机与乘客个人保险,以及要求司机与乘客佩戴安全帽。

除了在交通工具上,涵盖从自行车、机车、计程车、嘟嘟车、私人轿车、公车等各种类型外,在支付车资的方式上,Grab 也是尽可能贴近当地民情。例如,在东南亚民众多数没有银行帐户或信用卡的限制下,Grab 的车资,可以现金支付,并提供行动支付的选项。

不管是交通工具、付款方式,Grab 都尽可能提供贴近当地市场的需求选项。这样的策略,完全不同于 Uber 靠着一套模式打遍天下,甚至不惜激烈冲撞既有社会体制与产业结构的作法,也让 Grab 最终在东南亚得以击退 Uber,进而从交通平台,逐渐整合物流与金融服务,成为解决东南亚民众生活需求的 O2O 行动平台。

随着 Uber 撤出,东南亚叫车软体的竞争,将呈现 Grab 对决印尼本地厂商 Go-Jek。在印尼这个东南亚最关键的市场,面对印尼龙头 Go-Jek 的崛起,为了避免跟 Uber 犯下同样错误,因为不够了解当地市场而错失商机,陈炳耀自己搬去雅加达,亲身体验在地生活,让发展策略更贴近市场需求。

对处在台湾,看好东南亚商机,想要在此市场大展身手的网路公司来说,Grab 运用弹性且因地制宜的策略,快速突破单点、串连成一条线、扩大成为一整面的发展过程,绝对是一个值得振奋、深受启发的故事,希望有为者亦若是。

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